Le 9 octobre à Paris, lors du Movin'On Summit, Accenture et Orange ont animé un atelier où dirigeants, élus et experts ont formé le comité de crise d'une métropole frappée par six jours de canicule à 49 °C. Chaque filière a bâti un plan cohérent, avant de découvrir qu'ensemble, ces plans ne fonctionnaient pas…
50 °C(1) : le dôme de chaleur simulé par la Ville de Paris lors de son exercice grandeur nature du 13 octobre 2023.
17 juillet 2026(2) : date limite fixée aux États membres de l'Union européenne pour désigner leurs infrastructures critiques, dans l'énergie, les transports ou le numérique.
Des réseaux solides séparément peuvent devenir fragiles ensemble
Chaleur extrême, inondations, tempêtes Chaleur extrême, inondations, tempêtes : les crises qui peuvent paralyser un territoire se multiplient et se combinent. Or les réseaux qui le font tenir sont imbriqués. Le réseau électrique se pilote grâce aux télécoms ; les télécoms ont besoin d'électricité et de routes ouvertes pour réparer ; les transports ont besoin des informations de tous. Chaque opérateur dispose de ses propres plans de crise, souvent solides. Le problème apparaît lorsqu’ils doivent fonctionner ensemble. Une décision parfaitement rationnelle pour un acteur peut fragiliser un service dont il dépend lui-même. Or la coordination et la solidarité s’improvisent difficilement quand la crise est là.
L'atelier : quatre plans cohérents, un ensemble qui ne tient pas
La séance s'est ouverte sur des unes imaginaires de quotidiens de 2031, annonçant que la métropole avait traversé la canicule sans jamais cesser de fonctionner. Une question a suivi : quelles décisions, prises dès aujourd'hui, ont rendu ce succès possible Les participants ont dû remonter le temps et choisir les décisions qui auraient permis ce résultat.
Répartis entre énergie, télécoms et numérique, infrastructures et transports, et données, les groupes ont choisi les services essentiels à préserver puis réparti un budget limité entre plusieurs solutions. La mise en commun a provoqué le déclic. L'énergie avait coupé l'alimentation de sites dont dépendaient les télécoms indispensables au pilotage de son propre réseau ; les télécoms comptaient sur des routes que personne n'avait garanties. Les groupes ont alors revu leurs choix, sans budget supplémentaire.
L’exercice montre qu’un acteur peut renforcer sa propre résilience tout en fragilisant l’ensemble. Inversement, rendre visibles les dépendances permet parfois d’améliorer la robustesse collective sans investir davantage.
Construire les solidarités avant que la crise ne les rende indispensables
Pour ces premières séances, les participants ont convergé vers un même besoin : faire travailler avant la crise ceux qui devront compter les uns sur les autres.
C’est l’ambition des ALMA — Alliances Locales Multi-Acteurs — que Movin’On propose de tester sur des territoires ou sites candidats. Les acteurs y cartographient leurs dépendances critiques, définissent ce qui doit tenir et préparent les solidarités nécessaires en mode dégradé.
Movin’On pourrait relier ces expérimentations par une méthode commune et un partage national des enseignements, tout en laissant aux acteurs locaux la décision et l’action.
Les participants ont aussi jugé prioritaires le partage des données entre opérateurs, la définition des services et des infrastructures indispensables, l'acceptation de modes de fonctionnement dégradés plutôt que la recherche d'une robustesse totale, la cartographie des dépendances entre secteurs, et l'orientation des financements publics et privés vers ces besoins. Des représentants de l'ADEME, de SNCF, de Renault, d'Alstom, de la MACIF, de Crédit Mutuel Alliance Fédérale et de la Fondation Université Gustave Eiffel ont indiqué leur intérêt pour poursuivre les travaux sur ce sujet.
Un atelier à rejouer dans les organisations
L'atelier a été conçu pour vivre au-delà du Summit. Movin'On le propose aux entreprises, collectivités et institutions qui souhaitent le faire vivre à leurs équipes, à leurs partenaires ou à leurs instances de direction, en deux formats. En une petite heure, les participants rejouent l’expérience du Summit. Chacun défend d’abord ses priorités, puis découvre les incompatibilités entre les plans.
En format long, de trois à quatre heures, l’exercice peut partir des dépendances réelles d’un site, d’un territoire ou d’une organisation, tester plusieurs crises et amorcer une cartographie commune des interdépendances.
Le déclic vient vite. Un bon plan individuel ne suffit pas si sa réussite dépend des autres. La résilience commence donc par la capacité à se préparer ensemble.
